O Sistema Toyota de Produção (STP

A TRANSIÇÃO PARA UM NOVO MODELO: DA PRODUÇÃO EM MASSA PARA A PRODUÇÃO FLEXÍVEL

A rigidez dos modelos taylorista e fordista passa a dar lugar à

flexibilidade do modelo toyotista de produção, inicialmente nos Estados Unidos e depois na Europa e na Ásia. Rifkin, complementando sua análise crítica do modelo fordista, não deixa dúvidas sobre a migração deste modelo para um novo modelo de gestão da produção: o sistema Toyota de produção, ou pós-fordismo.

O modelo clássico de Taylor de Administração científica, que defendia a separação do trabalho mental do trabalho físico e a retenção de todo poder de decisão nas mãos da gerência, é abandonado em favor de uma abordagem de equipe cooperativa, projetada para aproveitar a capacidade mental total e a experiência prática de todos os envolvidos no processo de fabricação do automóvel (RIFKIN, 2004, p. 97).

Produção flexível consiste em fabricar um produto, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é preciso fazer mudanças constantes nas máquinas da linha e produção (MAXIMINIANO, 2000, p. 224). Com a produção flexível utiliza-se menos espaço nas fábricas, já que não há estoque e há menos horas de trabalho

As MÁQUINAS DEDICADAS são substituídas pelas plataformas industriais, que constituem tecnologias adaptáveis, capazes de produzir diferentes modelos e tipos de produtos.

MÁQUINAS DEDICADAS Também chamadas de máquinas de finalidade única, são aquelas que realizam uma única operação. Na indústria automobilística da era anterior ao sistema Toyota, essas máquinas eram especialmente as prensas que faziam apenas um tipo de peça, como o capô de um único modelo de automóvel (MAXIMINIANO, 2000, p. 224).

A PRODUÇÃO ENXUTA (LEAN PRODUCTION)

Uma das ferramentas para controlar os desperdícios é o MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR em um processo. Assim, para agregar valor ao produto, reduz-se assim os desperdícios através da melhor alocação dos recursos disponíveis (maquinaria, pessoal e organização do layout), da qualificação da mão-de-obra, da redução de estoques e da racionalização do tempo. 

MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR 

É um método que consiste em identificar os pontos de desperdício no processo de produção, para depois sugerir caminhos e implantar melhorias. 

Existem algumas etapas para o mapeamento: 

a. a escolha da família de produtos; 

b. o desenho do chão de fábrica no estado atual; 

c. o acompanhamento de todo o processo produtivo; 

d. elaboração do mapa do estado futuro. 

A partir dessa etapa, faz-se a comparação para a verificação dos pontos de estoque e as tarefas desnecessárias, quando então são propostas as melhorias para pôr em prática o plano de ação.

O SEIS SIGMA

O Seis Sigma é baseado no conceito que considera os clientes a razão de ser de qualquer empresa, por meio de acompanhamento de dados, análises estatísticas e uma gestão com vistas à melhoria e reinvenção dos processos da produção e de negócios.

Na prática, aplica-se um índice para medir a quantidade de erros. Quanto mais alto for o índice do sigma do processo, menor será a quantidade de erros na produção. A estratégia desse sistema é detectar quais e quantos são os defeitos e, assim, adotar medidas seguras para eliminá-los. 

O retrabalho é considerado uma das causas do desperdício. Uma pesquisa realizada pela IBM aponta que o custo do retrabalho é 50 vezes maior do que o trabalho que sai certo da primeira vez.

O Seis Sigma abrange as seguintes etapas:

– apontar, de maneira formal, o problema ou oportunidade de melhoria; 

– medir dados iniciais, identificar e documentar os parâmetros do processo;

– analisar as relações entre as causas e os efeitos; 

– implementar as modifi cações (testar e implementar melhorias); 

– controlar os focos das causas e monitoração dos efeitos.

CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA: A VERSÃO MODERNA DA PRODUÇÃO EM MASSA

Em resposta a tais desafios, surgiu o conceito de customização em massa, que tem a finalidade de produzir e entregar produtos de alta qualidade e baixo custo, feitos sob medida para atender às necessidades e expectativas dos clientes.

ECONOMIA DE ESCALA – quanto mais se produzia, mais baixo era o custo unitário do produto. 

ECONOMIA DE ESCALA Acontece quando os custos médios de longo prazo diminuem ao aumentar a produção, tornando as empresas maiores mais eficientes que as menores. Esse conceito é microeconômico. Mas podemos também usar o conceito em termos macroeconômicos, com o significado de uma economia que alcança escala competitiva no âmbito internacional. É o caso da economia brasileira. Fonte:Costa (2005).

O segredo do sucesso japonês estava na produção daquilo que pode ser resumido na seguinte expressão: customização em massa; ou seja, fazer um produto de acordo com o interesse do consumidor (customizar), mas mantendo um modelo de produção em massa.

AS ORIGENS DO TOYOTISMO

Em 1950, quando o engenheiro japonês Eiji Toyoda foi a Detroit conhecer a linha de montagem da indústria automobilística americana, fatores como os enormes espaços para guardar grandes estoques e o alto número de funcionários impressionaram-no muito. Para ele, esse não seria o modelo ideal de produção para seu país. A economia japonesa do pós-guerra não teria condições de montar um sistema tão complexo. A saída seria modificar e simplificar o sistema americano de produção em massa, pois, em seu país, o capital e a matéria-prima eram escassos, e o mercado consumidor, pequeno.

Essas idéias concentravam-se na importância de se fazer as coisas de forma certa desde a primeira vez, em vez de investir um tempo enorme em corrigir erros depois que eles ocorriam – noção que ia contra a natureza do modelo empresarial padrão da época.  (MICKLETHWAIT; WOOLDRIDGE, 1998, p. 208).

OS NOVOS TEÓRICOS JAPONESES DA PRODUÇÃO ENXUTA: AS CONTRIBUIÇÕES DE KIICHIRO TOYOTA, TAIICHI OHNO E KEMICHI OHMAE

Toyota e Ohno trabalhavam na Toyota Motors e foram os responsáveis pelo novo sistema de produção enxuta e flexível. Ao visitarem as fábricas americanas, encontraram grandes desperdícios de material e equipamentos.

A seguir, os elementos que compõem o sistema Toyota: 

1. Todo funcionário verifica a qualidade, identifica e corrige os erros durante o processo. Sempre que necessário, a linha de produção é interrompida para os devidos reparos;

2. As peças chegam de acordo com a necessidade da produção (fim dos estoques) – sistema just in time. 

3. Fabricação das mercadorias por encomenda – “princípio de puxar a demanda”, ou seja, uma grande equipe de vendedores domiciliares de automóveis colhem informações sobre os tipos de carros desejados pelos clientes, para que a fábrica os produza sob encomenda. 

4. Os fornecedores podem ser empresas formalmente separadas ou podem ser membros do mesmo keiretsu (um grupo de empresas ligadas por esquemas de participação acionária nas diversas empresas – cross share holdings). A empresa controladora trata as empresas fornecedoras como parceiras, em vez de empurrar umas contra as outras. Os fornecedores oferecem mercadorias just in time em troca de relacionamentos de longo prazo com os principais fabricantes.

Kenichi Ohmae 

É o criador do conceito de “melhorias contínuas”, com o foco nos clientes. 

 Com sua estratégia de fabricar produtos com inúmeras e minúsculas melhorias, construiu a base da customização de massa e da vantagem competitiva da linha de montagem flexível. Seu lema era “atacar o mercado com novas versões do produto”. 

A FILOSOFIA DOS ZEROS 

O modelo de Ohno, introduzido na Toyota, tornou-se o novo paradigma de produção no mundo moderno. 

Pode ser chamado de “filosofi a dos zeros”: 

1. “zero panes” (não havia panes nas máquinas), 
2. “zero defeitos” (não havia defeitos no produto final), 
3. “zero estoques” (não havia estoques na fábrica), 
4. “zero papéis” (não havia burocracia e papelório) e 
5. “zero atrasos” (não havia atrasos nas entregas dos produtos).

O modelo do engenheiro Taiichi Ohno e suas conseqüências

Kaizen – Termo japonês formado por kai (mudar) e zen (o melhor) refere-se a um processo contínuo de melhoria. O processo busca o envolvimento de todos os trabalhadores e se diferencia do processo de inovação, conhecido no Ocidente por dois elementos: 

a. trata-se de um processo contínuo e permanente;

b. não requer grandes investimentos, pois se baseia em pequenas 

Kanban – significa “sinal de fábrica” (shop sign). É uma forma de comunicação por meio de cartões, para controle do fluxo de materiais, que tem como meta a produtividade e a qualidade em um processo de fabricação acionado apenas quando necessário. 

Além de minimizar a formação de estoques, o sistema Kanban permite parar a linha de produção para a solução de problemas. 

Nenko – consiste em um sistema de pagamento de salários caracterizado pela avaliação da idade e antigüidade na empresa, com progressividade salarial. A remuneração é feita por meio de bonificações e prêmios por produção, levando em conta a produtividade do grupo de trabalho, aliada a uma fiscalização recíproca. 

Autonomação ou Jikoda– significa um processo automatizado em que o operador tão-somente inspeciona; a interferência humana ocorre apenas quando o defeito é detectado. 

Extraído do Livro História do Pensamento Administrativo do Professor Francisco Paulo Melo Neto do CEDERJ / UFRRJ

O Fordismo e o Sloanismo

FORDISMO Refere-se ao nome do profissional que mais influenciou na criação do sistema de produção em massa, o norte-americano Henry Ford, fundador da Ford Motor Company. Determinado e ambicioso, buscou incessantemente a contínua redução dos tempos de fabricação dos veículos produzidos pela Ford, trabalhando com intercambialidade de funcionários e de peças, e, principalmente, com a padronização de métodos de trabalho, ferramentas e produtos.

Com o advento do FORDISMO, no início do século XX, surgiu a solução para o problema da produção em larga escala para o mercado de massa.  Nesse aspecto, Ford contribuiu para realizar o sonho de Taylor: um sistema de produção industrial forte e consistente – produção em massa —, capaz de atender às exigências de um mercado de massa.  

O AUTOMÓVEL POPULAR

A fábrica da Ford produziu 15 milhões de carros entre 1908 a 1927. Já naquela época possuía 230 mil m2 e 14 mil funcionários.

Henry Ford (1863-1947), industrial norte-americano, é o grande nome da moderna industrialização, sobretudo a de automóveis. Ele foi o pioneiro na produção de carros em massa. Uma das marcas de sua produção em massa se raduzia na cor de seus carros. Todos eles eram pretos. Dessa forma ele montava um automóvel que passava por um único processo de pintura. Uma frase atribuída a ele ficou famosa: “Você pode ter o carro da cor que quiser, contanto que ele seja preto”.

VERTICALIZAÇÃO X HORIZONTALIZAÇÃO

Henry Ford inaugurou a era da “grande indústria”, das “grandes fábricas”.

Desenvolveu um sistema de produção que concentrava todos os recursos e materiais necessários para a fabricação num único lugar. A linha de produção era suspensa, para permitir que os carros ficassem dispostos em linha na altura dos braços dos operários.

A fábrica de Ford implantou, dessa forma, a verticalização da produção. Para a época, a verticalização era a solução possível para assegurar a qualidade do produto e a gestão eficiente dos suprimentos de peças e componentes (estoques).  Além disso, não havia fornecedores especializados em número suficiente para atender à demanda das fábricas fordistas. 

Ao produzir carros em larga escala, Ford inaugurou a “era da produção em massa”. Produzir em massa para um mercado de massa – este foi o lema principal da sua vitória, a principal bandeira de luta de sua bem-sucedida trajetória no mundo dos negócios. 

Com o objetivo de reduzir os custos e padronizar a produção, Ford desenhou um único modelo de carro (modelo T), com uma única cor (preta). 

O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA LINHA DE MONTAGEM FORDISTA

Em 1908, o tempo médio do ciclo de produção de um carro era de 514 minutos. Ford preocupou-se em reduzir o tempo desse ciclo. Sua primeira providência foi criar “linhas auxiliares” de abastecimento nos postos de trabalho. O trabalhador da linha de montagem não era mais obrigado a sair do seu posto de trabalho para apanhar as peças no estoque. Estas vinham até ele, entregues por outros trabalhadores que atuavam nas linhas auxiliares de abastecimento.

Em seguida, Ford estabeleceu que cada trabalhador da linha de montagem executasse apenas uma tarefa. Com tais mudanças, o tempo do ciclo de produção de um carro caiu para 2,3 minutos. Em 1910, ele criou a primeira planta de fábrica dedicada exclusivamente à montagem final de peças fabricadas em plantas distintas. Surgia a 1ª linha de montagem. 

A LINHA DE MONTAGEM MÓVEL

O conceito de “linha de montagem móvel”, na qual o produto em processo deslocava-se ao longo de um percurso, enquanto os operadores ficavam parados, tal como ocorria nos frigoríficos – os ganchos, transportando grandes carcaças de animais abatidos, percorriam as várias seções de corte através do sistema de carretilhas. 

Em 1912, Ford aplicou o conceito de linha de montagem móvel – LMM – na fabricação de motores. Em 1914, utilizou-o na montagem dos chassis.  O tempo médio do ciclo de produção foi reduzido para 1,19 minuto. Com a maior velocidade de produção, outros benefícios foram obtidos: redução da necessidade de investimento de capital, diminuição dos custos dos estoques, menos cansaço físico dos trabalhadores e outros.

O MODELO FORDISTA DE PRODUÇÃO EM MASSA

Na planta industrial principal – a linha de montagem móvel – fabricava-se o carro. Nas outras plantas industriais, os componentes do carro – chassis, motor etc., num processo de produção convencional. As demais peças e ferramentas eram fornecidas através de linhas auxiliares de abastecimento. Cada grupo de funcionários sediados nessas linhas encarregava-se de fornecer peças e ferramentas para os trabalhadores que atuavam na linha de montagem principal.

AS IDÉIAS INOVADORAS DE FORD

Ford também foi inovador na gestão de pessoas. Em 1914, adotou a jornada de trabalho de oito horas e duplicou o valor do salário. Orgulhava-se do fato de que seus funcionários eram dos mais bem pagos do mundo naquela época. Com os preços dos seus carros relativamente baratos, Ford motivava seus funcionários a comprá-los.

Curiosidades da época

Por que o Dia Mundial do Trabalho é comemorado em 1º de maio? Neste dia, em 1886, trabalhadores insatisfeitos com as condições precárias e a jornada de treze horas saíram às ruas de Chicago para exigir, entre outras reivindicações, a redução para oito horas de trabalho.  A manifestação, com passeatas, discursos e piquetes foi bastante reprimida. Houve prisões, pessoas feridas e mortas. Três anos mais tarde, um Congresso Socialista, em Paris, criou o Dia do Trabalho e marcou a data em homenagem à greve geral que aconteceu em Chicago.

As condições de trabalho nas fábricas no começo do século XX ainda eram bastante precárias. Pior situação viviam as mulheres e as crianças operárias, que compunham a força de trabalho, especialmente na indústria têxtil. Trabalhavam o mesmo número de horas que os homens e recebiam apenas uma fração dos salários deles. Somente m 1930, durante a Grande Depressão, é que o governo federal norteamericano se envolveu nas questões trabalhistas, para assegurar alguns direitos aos trabalhadores.

A CONTRIBUIÇÃO DE SLOAN

ALFRED SLOAN  foi um dos responsáveis pelo salto de qualidade na organização empresarial no século XX. Ao suceder o criador da General Motors, William Durant, no comando da empresa, seu desafio passou a ser a criação de cultura, estratégia e direção globais, ou seja, produzir carros que atendessem a todos os gostos. A solução foi a criação de um novo modelo de estrutura organizacional – a estrutura divisional – para dar suporte à gestão de negócios da General Motors. Com isso, Sloan tornou-se  pioneiro na criação dos modelos organizacionais das grandes corporações.

ALFRED SLOAN (1875 – 1966) Ocupou os cargos de vice-presidente e, posteriormente, de presidente da General Motors; salvou a empresa de uma grande crise, iniciada em 1920. Foi um dos primeiros gestores a escrever um livro teórico, Eu e a GM (1963). Ao assumir a direção da GM, o mercado era dominado pela Ford (60%), com seus carros populares, ao contrário de seus concorrentes que produziam automóveis de luxo. Sloan optou por uma linha intermediária, até então inexistente. A filosofia era a de abranger um mercado global. A maior homenagem que os americanos prestaram à memória de Sloan foi conceder seu nome à Escola de Administração e Negócios do renomado Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.) / MIT Sloan Management.  

A General Motors deu início à diversificação de sua linha de produtos com diferentes marcas.  Cada marca de carro era destinada a um segmento específico de mercado. Ao contrário da estratégia de massificação de Ford, a estratégia da General Motors baseava-se na segmentação de mercados. Uma grande inovação estratégica para a época – do mercado de massa fordista para o mercado segmentado sloanista. 

Este novo modelo baseava-se nos seguintes fatores: 

• criação de divisões descentralizadas

• descentralização do poder decisório de tais divisões, dando-lhes grande autonomia de decisão e gestão

• transformação das divisões em centros de lucro, com objetivos de vendas, produtos, estoques, lucros, participação de mercado;

• criação de uma administração superior, cujo objetivo era cobrar resultados e monitorar o desempenho das divisões;

• centralização das funções de pesquisa, políticas financeiras e de vendas e de assessoramento às unidades de negócio (divisões). 

A “grande sacada” de Sloan Sloan pensou de outro modo [de produção] e concentrou a atenção da General Motors no mercado de carros para a classe média, inexistente até então. Seu objetivo era lançar um carro para cada bolso e finalidade (CRAINER, 1999, p. 57).

O FORDISMO E O SLOANISMO: UMA ANÁLISE COMPARATIVA

De forma simplificada, podemos dizer que Ford criou o conceito de produto único (modelo T), de consumo popular e direcionado para o mercado de massa.  A estratégia de Ford baseava-se exclusivamente na boa qualidade com preço baixo.  Ford priorizava a sua visão de produto, pois seu foco era exclusivamente no produto. 

Sloan criou um novo conceito de produto: o produto-marca (Cadillac, Chevrolet, Oldsmobile), baseando-se na expectativa do americano médio de alcançar status social. Ele priorizava o mercado e procurava atender aos diversos segmentos de consumidores.  Para pôr em prática suas idéias inovadoras, partiu de diferenças – no bolso e na cabeça – entre possíveis consumidores.

AS BASES DA SOCIEDADE INDUSTRIAL

• estandardização (métodos padronizados para fazer produtos padronizados, vendidos a preços-padrão); 

• especialização do trabalhador;

• sincronização da produção em série.

Veja, a seguir, outras características da sociedade industrial:

• a separação entre os que pensam (gerentes, engenheiros) e os que produzem (operários). A desproporção entre operários e funcionários de “colarinho branco”: os primeiros em muito maior número.

• o mercado era caracterizado por uma oferta muito inferior à procura.

• as organizações eram centralizadas e tinham na atividade de controle a sua função gerencial mais importante, cuja expressão máxima é a “linha de montagem”; 

• orientação para o produto, ou seja, a empresa produz bens ou valores e depois os impõe à sociedade (estoque); 

• adoção do primado da racionalização. Tudo aquilo que não era racional estava abolido, por exemplo: a emoção, a estética, a ética.

Industrialismo

Podemos chamar de industrialismo a produção em larga escala, com o emprego da energia mecânica, por meio de técnicas avançadas, fruto das ciências aplicadas, visando a um mercado amplo, por intermédio de mão-de-obra especializada e uma complexa divisão de trabalho. 

Características do industrialismo

• concentração de grandes massas de trabalhadores assalariados nas fábricas e empresas gerenciadas e organizadas pelos empresários segundo o modo de produção industrial; 

• prevalência numérica dos ocupados no setor secundário (indústria) sobre os ocupados nos setores primários (agricultura) e terciários (serviços); 

• predomínio da contribuição industrial à formação da renda nacional; 

• aplicação, na indústria, das descobertas científicas referentes ao processo produtivo; 

• progressiva racionalização e atualização científica da organização do trabalho; 

• divisão social do trabalho e sua parcelização técnica (divisão do trabalho em tarefas específicas), cada vez mais capilar e programada; 

• separação do local de vida (casa) e local de trabalho (fábrica), entre sistema familiar e sistema profissional; 

• progressiva urbanização e escolarização das massas; 

• convivência conflitante, nas fábricas e na sociedade, de duas partes sociais distintas – empregadores e empregados –, reconhecíveis e contrapostas; 

• formação de uma classe média cada vez mais consistente; 

• redução das desigualdades sociais; 

• difusão da democracia parlamentar; 

• reestruturação dos espaços em função da fabricação e consumo dos produtos industriais;

• maior mobilidade geográfica e social; 

• produção em massa e difusão do consumismo; 

• fé num progresso irreversível e num crescente bem-estar; 

• difusão da idéia de que o homem, em conflito com a natureza, deve conhecê-la e dominá-la; 

• sincronização do homem com os tempos incorporados às máquinas, não mais com os tempos e ritmos da natureza; 

• predomínio dos critérios de produtividade e eficiência, estabelecidos como único procedimento para otimizar os recursos e os fatores de produção; 

• convicção de que, para atingir os objetivos práticos por meio da organização, existe the one best way, isto é, uma única via, melhor que qualquer outra, a ser descoberta, preparada e percorrida; 

• possibilidade de recondução de cada produto industrial ao seu lugar (a fábrica) e tempo (padrão) precisos de produção; 

• possibilidade de reconhecimento de uma dimensão nacional de vários sistemas industriais; 

• existência de uma rígida hierarquia entre as várias regiões, com base no produto nacional bruto, na posse de matérias-primas e dos meios de produção.

A aplicação de métodos científicos à produção, a racionalização do processo produtivo, a sincronização de movimentos, a definição de TEMPO-PADRÃO, a filosofia e a crença no the one best way foram os alicerces da nova sociedade industrial. 

TEMPO-PADRÃO É o tempo ótimo estipulado para oferecer o melhor resultado na produção industrial, numa rotina quase mecânica de movimentos do trabalhador. O estudo dos tempos e movimentos feito por Taylor permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrões, para que não haja movimentos inúteis e escassez ou excesso de trabalho. 

Extraído do Livro História do Pensamento Administrativo do Professor Francisco Paulo Melo Neto do CEDERJ / UFRRJ.

A Contribuição de Fayol

CHÃO DE FÁBRICA 

Termo usado  por engenheiros, arquitetos e administradores para designar o conhecimento das técnicas e materiais de produção de uma fábrica.

O taylorismo contribuiu enormemente para o alcance de maior eficiência produtiva no CHÃO DE FÁBRICA (a racionalização da produção nas linhas de montagem através dos estudos de tempos e movimentos). 

Engenheiro de minas e administrador francês, Henry Fayol (1841–1925) foi o verdadeiro pai da Administração. Iniciou sua carreira na Societé Anonyme Commentry, Fourchambault, em 1860. Em 1888, já era diretor. Em pouco tempo, salvou a empresa da falência e transformou-a no grande complexo metalúrgico da época. Sua principal obra, Administração industrial e geral, publicada em 1916 e traduzida para o inglês em 1949, é um clássico da literatura administrativa.

OS PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO FAYOLISMO – A ANÁLISE FUNCIONAL DA EMPRESA E A ANÁLISE DAS ETAPAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Inicialmente, Fayol partiu da questão básica: o que é Administração?

“A Administração é função distinta das demais funções da empresa, como fi nanças, técnica, comercial e outras.” 

Ele foi enfático ao afirmar que “a Administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle”. 

As funções da empresa

• técnica (produção e manufatura); 
• comercial (compra, venda, troca); 
• financeira (processo e utilização do capital); 
• segurança (proteção da propriedade e das pessoas); 
• contabilidade (registros de estoques, balanços, custos, estatísticas); 
• administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).

Observe cada função do Processo Administrativo detalhadamente: 

• planejar é investigar profundamente o futuro e traçar um programa de ação; 

• organizar é compor o duplo organismo, material e social, da empresa; 

• comandar é gerir o pessoal; 

• coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.

• controlar é ser vigilante para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

A função de controle era relevante porque “fechava” o círculo do processo administrativo. Através do controle, verificava-se o grau de acerto e desacerto (medidas de efi ciência e efi cácia) das atividades de planejamento (o grau de alcance dos objetivos e metas, de recursos estimados e consumidos), de organização (grau de precisão na alocação dos recursos disponíveis por área), de direção/comando (grau de desempenho dos gerentes) e do processo de coordenação (grau de interrelação entre as áreas, funções e departamentos da empresa). 

Os dados e informações obtidos através do processo de controle alimentam o novo ciclo do processo administrativo, que se reinicia com o “novo planejamento” (replanejar), organização, comando, coordenação e controle.

ANÁLISE DO PAPEL DO ADMINISTRADOR 

Para Henry Fayol, o “trabalho do dirigente” consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam em seqüência lógica. 

O desempenho do administrador/dirigente baseia-se em três elementos-chave: estabelecimento de metas, definição de diretrizes e atribuição de responsabilidades.

Ao definir metas e diretrizes, o dirigente desempenhava a função de planejamento; ao alocar recursos e atribuir responsabilidades, cumpria a função de organização; ao zelar pelo cumprimento das metas e diretrizes, o dirigente assumia o papel de direção e comando; ao compatibilizar metas, recursos e responsabilidades, realizava a função de coordenação; e, finalmente, ao verificar se as metas e objetivos foram alcançados, dentro do tempo e com os recursos previstos, as tarefas e responsabilidades exercidas por todos, o dirigente exercia o controle. 

Observe as competências que um dirigente deve ter, listadas por Fayol:

1. Competências intelectuais - habilidade de pensar e habilidade conceitual. 

2. Competências interpessoais - entender processo motivacional; liderar indivíduos e grupos; capacidade de comunicação. 

3. Competências técnicas - produto de aprendizagem e de experiência prática; conhecimentos específi cos dos papéis do gerente, equipe e organização. 

4. Competências intrapessoais - reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria (auto-análise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo).

PRINCÍPIOS DE FAYOL

1. Divisão do trabalho

2. Autoridade e responsabilidade 

3. Unidade de comando 

4. Unidade de direção 

5. Disciplina 

6. Prevalência dos interesses gerais 

7. Remuneração 

8. Centralização 

9. Hierarquia 

10. Ordem 

11. Eqüidade 

12. Estabilidade dos funcionários 

13. Iniciativa 

14. Espírito de corpo 

Outra grande contribuição relevante de Fayol foi a distinção entre “unidade de comando” e “unidade de direção”. A unidade de comando refere-se às relações hierárquicas tradicionais entre chefes e subordinados. A unidade de direção está voltada para a coordenação de propósitos (a unidade de propósitos), com o “sentido de missão e visão”, hoje indispensáveis em qualquer esforço de planejamento empresarial. 

CADEIA ESCALAR 

São os diversos níveis de autoridade existentes numa organização (presidência, direção, chefias de departamento, divisão, seção, setor) e que são dispostos em escalas hierárquicas e ligadas entre si através de relações de mando e subordinação.

A organização fayolista era dividida em diversos níveis hierárquicos, e as relações entre chefe e subordinados obedecia a um rígido esquema de CADEIA ESCALAR. 

OS PRINCIPAIS SEGUIDORES DE FAYOL

Os principais seguidores de Fayol foram Luther Gulick, Lyndal Urwick, James Mooney, William Newman e Alan Reiley. Gulick e Urwick notabilizaram-se pela criação da sigla POSDCORB (planning, organising, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting). 

Ao definirem novas etapas do processo administrativo, incluindo staffing (alocação de pessoal) e g budget (orçamento), ambos deram uma nova amplitude ao escopo da função gerencial. 

Segundo Fayol, há cinco critérios de departamentalização: 

• por função; 

• por produto; 

• por processo; 

• por clientela; 

• por área geográfica.

Para Gulick, era possível caracterizar qualquer trabalhador sob alguns aspectos: 

• pelo objetivo que ele se propõe a alcançar (ensinar, pesquisar, construir, manter etc.); 

• pelo processo que utiliza em seu trabalho (engenharia, medicina, contabilidade etc.); 

• pelas pessoas ou questões tratadas e enfatizadas (por exemplo, crianças, alunos, vendedores, engenheiros etc.) e; 

• pelo lugar onde trabalha (hospital, escola, universidade, loja, fábrica).

Extraído do livro História do Pensamento Administrativo do Professor Francisco Paulo Melo Neto da UFRRJ e CEDERJ.

O Taylorismo: a base teórica do sistema capitalista de produção

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (18561915)

Considerado o pai da Administração Científica, iniciou sua carreira como operário da Midvale Steel Works e, em seguida, ocupou o cargo de engenheiro chefe nessa empresa e na Bethlehem Steel Works. 

Estudo de Taylor a repeito dos tempos e movimentos 

A nova rotina e o novo ritmo de trabalho foram as inovações do modelo taylorista.  Através dos estudos de tempos e movimentos, Taylor criou um novo tempo, o tempo de trabalho movido pelo ritmo intenso das linhas de produção das fábricas. Agora, não era mais o trabalhador-artesão que definia o seu próprio ritmo de trabalho. Era o ritmo impessoal imposto pela máquina que imperava no novo ambiente de trabalho da fábrica. As aptidões dos trabalhadores seriam transferidas para as máquinas e seriam elas que determinariam o ritmo do trabalho. A dinâmica e a rotinização do processo de produção eram impostas aos trabalhadores, prevalecendo a homogeneidade de suas ações, pois todos os produtos deveriam ser feitos no mesmo ritmo e com os mesmos movimentos.

Baseado em suas crenças e valores sobre o trabalho e o trabalhador, Taylor desenvolveu uma verdadeira “ciência do trabalho” em substituição aos métodos empíricos vigentes à época. Seu plano de incentivo salarial, por exemplo, foi uma novidade. Utilizou incentivos monetários sob a forma de gratifi cações por aumento da produção, para motivar os trabalhadores

O sociólogo polonês Sygmunt Bauman, em Comunidade: a busca por segurança no mundo atual (2003), descreve assim as mudanças ocorridas no sistema capitalista, fruto das inovações trazidas pelo taylorismo:

Duas tendências (ou mudanças estruturais no cotidiano do trabalhador) acompanharam o capitalismo moderno ao longo de toda sua história, embora sua força e importância tenham variado no tempo: (...) um esforço consistente de substituir o entendimento natural da comunidade de outrora, quando o ritmo era regulado pela natureza, como na lavoura; e a rotina, antes regulada pela tradição da vida do artesão, agora transformada em uma outra rotina artificialmente projetada e coercitivamente imposta e monitorada (BAUMAN, 2003, p. 36). 

Tarefas

Segundo Chiavenatto (2004, p. 47), TAREFA “é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. É a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização”.

Modelo Teylorista de Gerência Científica

Taylor desenvolveu um conjunto de princípios e métodos de gestão centrado nas TAREFAS. 

Aplicando métodos científicos de observação, ao identificar os erros cometidos pelos trabalhadores, e de mensuração, propondo o uso de novos métodos de controle de tempos e movimentos, o taylorismo ganhou status de modelo de gerência científica.

O modelo taylorista de gestão era voltado para a busca de soluções para o alto desperdício de materiais, matéria-prima e tempo, e para o baixo nível de produtividade dos trabalhadores daquela época. Como proposta de solução, Taylor concentrou-se na aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial com foco na análise e racionalização do trabalho. Os objetivos a serem alcançados eram a máxima produção e a minimização dos custos. 

Taylor era profundo conhecedor do “dia-a-dia do operário” e, conseqüentemente, do que ele denominava “marcar passo” (mais conhecido em nossa sociedade como operação tartaruga), fruto da resistência dos trabalhadores à implantação de um modo mais racional de produção (também mais lucrativo ao capitalista e mais exaustivo ao operário). 

Princípios Tayloristas

Os princípios tayloristas 

• princípio do planejamento (substituir no trabalho, por métodos científicos, o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empíricas); 

• princípio do preparo (selecionar cientificamente os trabalhadores, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor); 

•princípio do controle (controlar o trabalho para se certificar de que ele está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto); 

• princípio da execução (definir as atribuições e responsabilidades de cada um no trabalho); 

• princípio da supervisão funcional (a especialização funcional no nível de l supervisão, como hoje temos, por exemplo, o supervisor de manutenção, o supervisor de produção e o supervisor de qualidade); 

• princípio da exceção (sistema de informação que prioriza apenas os desvios dos padrões normais, enfatizando as ações corretivas ou reforçadoras daí decorrentes).

Utopia Taylorista

Por isso, criou um Plano de Incentivo Salarial – quanto maior a produção do trabalhador, maior a sua gratifi cação, que aumentava de acordo com o número de peças produzidas por ele. “A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito de Homo economicus (concepção de que o homem é somente motivado por incentivos econômicos), que considera as recompensas e sanções fi nanceiras as mais signifi cativas para o trabalhador” (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 16). 

Vale lembrar que Taylor não foi o primeiro a analisar cientifi camente o trabalho. Foi precedido por Adam Smith, Charles Babbage e Eli Whitney

A criação de uma ciência do trabalho

Esta nova ciência ocupava-se de diversos processos metodológicos: a criação de normas e métodos de racionalização (por exemplo, o estudo de tempos e movimentos); de padrões ótimos de produção (produção padrão); da separação do trabalho intelectual do trabalho manual; da separação entre planejamento e execução; da busca da eficiência; entre outros. 

The Best Way

THE BEST WAY Pode ser entendido como a melhor – portanto, a única – maneira de executar um trabalho para maximizar a eficiência de cada operário.

Sua principal crença era oTHE BEST WAY, a maneira certa de executar uma tarefa. 

Treinando o operário na realização de tais movimentos no tempo mínimo necessário, seria possível alcançar o the best way. 

Críticas ao sistema Taylorista

As críticas mais contundentes ao taylorismo partiram dos pensadores marxistas a partir de meados do século passado. As mais severas foram contra a ênfase nas tarefas e no ambiente físico, em detrimento do elemento humano, bem como críticas contrárias à concepção mecanicista da empresa. 

Extraído do Livro História do Pensamento Administrativo do Professor Francisco Paulo Melo Neto do CEDERJ e da UFRRJ.

O foco na divisão do trabalho

Chiavenato (2000, p. 39), assim resume: “O problema agora era o de dirigir batalhões de operários da nova classe proletária que se criou. Ao invés de instrumentos rudimentares de trabalho manual, [esses operários precisavam aprender a operar] as máquinas, cuja complexidade aumentava."

Adam Smith criou o conceito de divisão de trabalho industrial;  era o início do “trabalho parcelado” aplicado à produção industrial. 

Smith descrevera, em sua obra A riqueza das nações (1776), o funcionamento de uma fábrica de alfi netes. Nela, a divisão do trabalho era evidenciada pela operação de produção: um operário esticava o arame, outro o retifi cava, um terceiro cortava, um quarto fazia a ponta, um quinto preparava o topo para receber a cabeça... 

Charles Babbage, em 1832, publicara um tratado que defendia o enfoque científi co da organização e da Administração, bem como enfatizava a importância do planejamento e da adequada divisão do trabalho. 

Braverman, por sua vez, defendia que a força de trabalho capaz de executar o processo pode ser comprada mais barato através de elementos dissociados do que como capacidade integrada num só trabalhador.

Trabalho Parcelado

O processo de parcelamento do trabalho tem as seguintes características: 

• o trabalho é decomposto em suas tarefas repetitivas mais simples e básicas; 

• o trabalho é fragmentado em partes que resultam em divisão e especialização da mão-de-obra; 

• o trabalho é seqüenciado em termos do que se precisa executar na linha de montagem.

Customização em Massa

Em resposta a tais desafi os, surgiu o CONCEITO CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA – produzir e entregar produtos de alta qualidade e baixo custo, feitos sob medida para atender às necessidades e expectativas dos clientes.

Na customização em massa, o foco está no cliente e no mercado. A produção é direcionada para as necessidades, gostos e preferências do cliente. Seu objetivo é fornecer variedade e padronalização através de um processo de produção fl exível e receptivo.

CONCEITO DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA 

Foi abordado pela primeira vez em 1970, por Alvim Toffler, em seu livro O choque do futuro. 

Em seguida, Stan Davis (em Future perfect) e Joseph Pine II (em Mass customization) retornaram e divulgaram o conceito.

Crítica Marxista

Em sua avaliação crítica, Marx identificou os seguintes efeitos nocivos para o trabalhador: a hierarquização do trabalho (o operário é submetido a um rígido controle por parte da gerência), a depreciação da força do trabalho (menores salários) e a submissão do trabalhador às ordens e à disciplina do capital. 

Marx criou o conceito de trabalhador parcial – o trabalhador individual que fica apropriado e anexado, durante toda a vida, a uma função específica. Executando uma ou duas tarefas, o trabalhador parcial se submete ao mecanismo total que o obriga a trabalhar com a regularidade de uma peça de máquina.

Uma outra crítica marxista ao sistema capitalista de produção foi a separação entre trabalho manual e trabalho intelectual. Este último, mais bem remunerado, restrito aos engenheiros de produção, gerentes, supervisores e responsáveis pelo projeto. 

O trabalho manual, realizado pelos trabalhadores da linha de montagem, era parcial, fragmentado, alienado, mal remunerado, e responsável pelo produto

Crítica Braveriana

BRAVERMAN desenvolveu a tese da degradação do trabalho como conseqüência da implantação da divisão do trabalho nas linhas de produção. Ele partia da idéia de que o trabalho ou sistema capitalista de produção era degradado. 

Santana e Ramalho, em Sociologia do trabalho (2004) “uma desqualificação progressiva [do trabalhador] como conseqüência do aprofundamento da divisão do trabalho no capitalismo. Esse processo simplificaria ao máximo as tarefas, exigindo-se maior especialização parcial; e menor, ou reduzida, qualificação global” (p. 20). 

Para Braverman, fazer sempre as mesmas tarefas significa “desespecialização”, desqualificação da mão-de-obra.

Braverman (apud Santana e Ramalho) identificou os efeitos negativos do modo de produção capitalista:  

• o modo capitalista destrói sistematicamente todas as habilidades à sua volta;          

• dá origem à qualifi cação e à ocupação que correspondem às suas necessidades; 

• toda a fase do processo de trabalho é divorciada do conhecimento e de preparo especial;                     • há uma separação entre concepção e execução; 

• há uma desqualificação do trabalho;                       

• há uso extensivo e intensivo do controle pela gerência;                      

• há subordinação real do trabalho; 

• há uma forte redução do grau de interferência, resistência, individual ou coletiva, dos trabalhadores no processo de produção; 

• há alienação (como já visto em Marx) dos trabalhadores frente ao processo produtivo. 

Extraído do Livro História do Pensamento Administrativo do Professor Francisco de Paula Melo Neto do CEDERJ e da UFRRJ.

Da produção artesanal à produção industrial

Dos Escravos aos Burgueses

Os senhores feudais tinham como principal função guerrear e defender seu feudo, além de exercer considerável poder político sobre as demais classes. Os servos, constituídos pela maior parte da população camponesa, presos à terra e sofrendo intensa exploração, eram obrigados a prestar serviços ao senhor e a pagar-lhe diversos tributos em troca da permissão de uso da terra e de proteção militar. 

Entretanto, paralelamente à expansão de alguns feudos, muitas terras européias da Idade Média tornaram-se livres das relações servis e do predomínio dos senhores feudais, por falência dos nobres ou por incapacidade de gerir suas posses. Logo, tais terras transformaram-se em cidades. 

Essas cidades chamavam-se burgos, e os habitantes,  burgueses. Os cidadãos dessa nova categoria social tinham liberdade para organizarem-se,  propiciando uma atividade econômica vigorosa e o surgimento de profissionais autônomos (como os mestres de carpintaria, por exemplo) para atender à demanda de uma cidade.

Do servo ao artesão

Finalidade a subsistência da comunidade, nos burgos existiam profissionais (oriundos da classe dos camponeses, em sua maior parte) cujas habilidades propiciavam um comércio de produtos necessários à vida social.

As corporações de ofício (associações de profissionais que trabalhavam em regime de cooperativas) na alta Idade Média (séculos XIV e XV), surgiu a divisão do trabalho sob forma de especialização na produção de determinadas categorias de bens. 

Economia de Troca

O trabalho realizado, em oposição à produção de subsistência do sistema feudal, tinha não só o objetivo de suprir necessidades da família, mas, sobretudo, da sociedade como um todo. O excedente de produção era oferecido no mercado regional e utilizado como objeto de troca e venda. Tal sistema denominava-se economia de troca.

Produção Artesanal

A produção dessa época era em pequena escala, pois, como o artesão produzia uma unidade de cada vez, só tinha condições de fazer pequenas quantidades

Do Artesão ao Operário

À medida que o consumo aumentou – em virtude do aumento da população, do excedente da produção e das trocas inter regionais motivadas pela necessidade de adquirir produtos que não eram manipulados localmente –, o comércio se fortaleceu. 

Logo, o mercado consumidor passou a exigir uma maior oferta de produto, fazendo com que as antigas e tradicionais oficinas fossem ampliadas para dar vazão à demanda. Aos poucos, as oficinas transformaram se em fábricas, e nelas a produção ganhou uma escala maior, e o trabalho, um ritmo intenso. 

Houve necessidade de dividir o ofício, pois os mestres artesãos eram poucos e limitados à produção em pequena escala. Essa divisão social do trabalho criou novas categorias de trabalhadores, e estes foram divididos em setores, em partes da produção.

Cartelização

Cartel, em sentido estrito, é a associação entre empresas do mesmo ramo de produção com objetivo de dominar o mercado e disciplinar a concorrência. As partes entram em acordo sobre o preço, que é uniformizado geralmente em nível alto, e cotas de produção são fi xadas para as empresasmembros. 

Das Oficinas para as Fábricas

Com isso, muitas das tarefas realizadas manualmente por esses profissionais foram mecanizadas, ou seja, boa parte da mão-de-obra foi substituída por máquinas, o que gerou uma divisão no trabalho, e também diminuiu o status social do trabalhador-especialista (como os mestres). 

Nesse momento desapareceram os ofícios. As tarefas foram simplificadas e padronizadas. Tornaram-se, portanto, tarefas simples e repetitivas, que poderiam ser executadas por pessoas sem nenhuma qualifi cação.

Revolução Industrial

Com a Revolução Industrial, iniciou-se um processo ininterrupto de produção coletiva em massa, de geração de lucro e de acúmulo de capital. As sociedades foram superando os tradicionais critérios da aristocracia (principalmente a do privilégio de nascimento, a descendência nobre), e os novos “senhores” passara a ser os donos das fábricas e do capital.  Europa dos séculos XVIII e XIX.

Capitalismo Industrial

 O capitalista, afinal, criou algo novo que lhe garantiu domínio total sobre o trabalho humano. Com o surgimento das primeiras fábricas e da divisão do trabalho, nascia o capitalismo industrial.

Características do modo de produção

Processo artesanal

• trabalhadores altamente qualificados; 

• uso de ferramentas manuais; 

• fabricação de cada produto de acordo com as especificações do comprador; 

• os produtos são feitos um de cada vez.

Produção em massa

• profissionais especializados projetam produtos que serão  fabricados por trabalhadores não-qualificados ou  semiqualificados, operando equipamentos caros e de  finalidades específicas; 

• são produzidos artigos  padronizados em grande quantidade.

O Sistema Fábrica

A fábrica, essencialmente, é o local de reunião dos trabalhadores com o intuito de produzir algo. O sistema fábrica é, portanto, o resultado da concentração dos trabalhadores num mesmo local de trabalho. Dominado e controlado pelo capitalista (investidor, aquele que detém o capital).

Decca: (...) o sistema de fábrica ao ser implantado trouxe consigo todas as seqüelas relacionadas à disciplina, hierarquia e controle do processo de trabalho, e o saber técnico aplicado esteve muito longe de ser detido pelos próprios trabalhadores (DECCA, 1987, p. 38).

Braverman: Dentro das oficinas, a gerência primitiva assumiu formas rígidas e despóticas, visto que a criação de uma força de trabalho livre exigia métodos coercitivos para habituar os empregados às suas tarefas e mantê-los trabalhando durante dias e anos (BRAVERMAN, 1977, p. 67).

Na fábrica predominam a hierarquia, a disciplina, a vigilância e, sobretudo, o controle de tarefas e movimentos dos trabalhadores dispostos em seqüência nas linhas de produção. A divisão do trabalho em setores, funções e posições tornou-se o conceito-chave para a indústria capitalista, já que permitia justamente o controle da produção e dos trabalhadores. 

Extraído do Livro História do Pensamento Administrativo do Professor Francisco Paulo Melo Neto do CEDERJ e UFRRJ.

Os Fundamentos da Administração

A Administração e Organização

Desde os primórdios da humanidade, o homem administra. A partir do momento em que os homens se constituíram em sociedades, defrontaram-se com a necessidade de administrar vilas; posteriormente, cidades, estados e nações. Para isso, foram criadas organizações que reuniam pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, instalações e informação, entre outros. 

Quando Henri Fayol (1841-1925) definiu Administração como um processo que inclui as atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, surgia para o mundo uma nova ciência: a ciência da Administração. Embora praticada em todo o mundo durante todas as etapas da história da humanidade e por diferentes povos e civilizações, somente no início do século XX foi reconhecida como ciência.

Administrar é ação, organização é objeto. 

Uma ORGANIZAÇÃO somente atinge seu propósito e seus objetivos se for bem administrada. E a Administração exige de quem administra, por sua vez, um mínimo de organização.

ORGANIZAÇÃO Nossa definição formal de organização é uma entidade social que é direcionada ao objetivo e deliberadamente estruturada. destinada a atingir certos resultados, como obter lucros. Henry Fayol e Taylor

ADMINISTRAÇÃO Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. 

Administração é o processo (ou atividade dinâmica) que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos.

MARY PARKER FOLLETT (1868), Administração é a arte de conseguir fazer as coisas através das pessoas. Com base nesse pensamento, os administradores devem obter resultados a partir da capacidade (ou arte) de conferir direção e liderança às pessoas em uma organização. Ela foi capaz de enxergar além do homem-máquina e propor que o ser humano somente se desenvolve quando carregado de responsabilidade.

Importância das Organizações

Uma organização precisa trabalhar com eficiência. A eficiência organizacional refere-se à qualidade de recursos usados para atingir um objetivo organizacional. 

Assim, a eficiência pode ser calculada como a quantidade de recursos usada para produzir um bem ou serviço. 

A eficácia organizacional é o grau no qual uma empresa alcança um objetivo estipulado.  Eficácia organizacional signifi ca prover um produto ou um serviço que os clientes valorizam.

O Papel do Administrador nas Organizações

 PETER DRUCKER  “Os administradores dão direção às suas organizações, proporcionam liderança e tomam decisões sobre como usar os recursos disponíveis para alcançar metas.” Concept of the Corporation, em 1946 com base nos estudos sobre a General Motors.

Drucker dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objetivos, organizar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas.

Maximiniano, em Teoria geral da Administração (200), define a prática administrativa como “o processo de tomar decisões sobre objetivos e pessoas”. 

Um conceito mais abrangente pode ser explicitado da seguinte forma: Administração é a realização dos objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz, por meio do planejamento, da liderança e do controle dos recursos organizacionais.

Desafios da Administração

Em suma, é preciso compreender o universo que envolve a relação interpessoal, as habilidades psicossociais da liderança e a arte de estabelecer novos modelos para as situações que surgem no campo profi ssional. Tal aprendizagem é necessária porque ainda não se conhece tudo sobre a arte e a ciência sutil da liderança e da Administração. O mundo da Administração é demasiado complexo para ser completamente dissecado e transformado em uma série de fórmulas. 

Theodore Levitt, professor da Universidade de Harvard, enfatizou a complexidade da Administração e seus desafios: “Administração é uma das áreas do conhecimento mais impregnadas de complexidades e de desafi os.” 

Os desafi os com os quais se defronta o administrador, são de diversos tipos: 

• Desafios tecnológicos 

• Desafios sociais e humanos 

• Desafios de mercado 

• Desafios de negócio 

• Desafios comunitários 

• Desafios ambientais 

• Desafios globais 

• Desafios de inovação 

• Desafios concorrenciais 

• Desafios éticos e sociais

Funções Administrativas

Funções administrativas. Elas são o planejamento, a organização, a liderança e o controle.

Para alguns autores, sobretudo os clássicos (Fayol, Gullick, Taylor, Oliver Sheldon, James Mooney etc.), as funções administrativas englobam também a coordenação e a direção (que corresponde à liderança). 

Gullick acrescentou a estas o orçamento e o staff, que ele denominou, respectivamente, programação orçamentária e provimento de pessoal

Planejamento

Planejamento signifi ca defi nir metas para o desempenho organizacional e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos necessários para a sua realização. 

Organização

Organizar é a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. 

Liderança

Liderança é o uso de influência para motivar os funcionários a atingir metas organizacionais. Liderança signifi ca criar uma cultura e valores comuns à empresa, transmitir a idéia dos objetivos organizacionais a todos os colaboradores e incutir neles o desejo de se desempenhar num nível mais elevado. 

Jack Welch  ex-presidente da General Electric Co. (GE)

Define assim as suas filosofias empresarial e de liderança: filosofia empresarial é a necessidade de valores claros e tangíveis, de uma franqueza no ambiente de trabalho, de substancial diferenciação entre funcionários e de maneiras de fazer com que cada funcionário participe do jogo”. Quanto à liderança, Welch prescreve: “O sucesso tem tudo a ver com fazer os outros crescerem.” 

Jack Welch, também conhecido como John Frances Welch Jr, nome de batismo. Para ele:  liderar significa criar e disseminar valores, criar um propósito comum, envolver as pessoas na busca de resultados, comunicar-se abertamente com elas, envolvê-las nas decisões que afetam o seu trabalho e fazê-las crescer e se desenvolver. 

Controle

Controle quer dizer  monitoramento das atividades dos colaboradores, a verifi cação de que a empresa esteja na direção certa rumo a seus objetivos e a efetuação de correção quando necessária.

Como você viu, as funções administrativas estabelecem parâmetros essenciais para o êxito de uma organização. Sem elas, há uma grande tendência à desordem e ao insucesso. Porém, para que essas funções sejam exercidas propriamente, é preciso que o administrador possua (ou adquira) habilidades específi cas, sem as quais se torna extremamente difícil obter os resultados esperados

Habilidades Específicas do Profissional da Administração

Habilidades Conceituais

A habilidade conceitual envolve as capacidades de pensamento, processamento de informações e planejamento do administrador

Ao mover-se para níveis mais altos da hierarquia empresarial, os administradores devem desenvolver suas habilidades conceituais; caso contrário, sua promoção será limitada

Habilidades Humanas

Habilidade humana é a capacidade do administrador de trabalhar com pessoas de características diversas e, ainda, trabalhar efi cazmente como membro de um grupo. incluindo a capacidade de motivar, facilitar, coordenar, liderar, comunicar e resolver problemas. 

Habilidades Técnicas

Habilidade técnica é o entendimento e a proficiência no desempenho de tarefas específi cas. A habilidade técnica inclui o domínio dos métodos, das técnicas e dos equipamentos que envolvem funções específi cas como engenharia, produção e fi nanças. 

Fique Atento

Na alta administração, predomina o exercício das habilidades conceituais (elaboração de planos estratégicos, formulação de estratégias, ncepção de novos modelos de negócio e de gestão). gerência média, prevalecem as habilidades humanas (liderança, trabalho de equipe, desenvolvimento de pessoas, gestão de talentos etc.). Na chefi a operacional, são mais importantes as habilidades técnicas (implantação das ações, supervisão do trabalho a ser executado etc.).

Os administradores usam as habilidades conceituais, humanas e técnicas para desempenhar as quatro funções administrativas de planejamento, organização, liderança e controle em todas as empresas, pequenas e grandes, manufatureiras e de serviços, com e sem fi ns lucrativos. Mas nem todos os trabalhos administrativos são iguais. Os administradores são responsáveis por diferentes departamentos, trabalham em diferentes níveis de hierarquia e encontram diferentes exigências para alcançar bons desempenhos.

A Administração é um processo de decisão que envolve recursos com vistas ao alcance dos objetivos.  Dentre os recursos utilizados pelo administrador, o mais importante são as pessoas, daí o valor do exercício da liderança. O processo administrativo compreende o planejamento, a organização, a direção, a coordenação e o controle. 

As habilidades do administrador são diversas: conceituais, humanas (sociais) e técnicas. 

Extraído do livro História do Pensamento Administrativo do Professor Francisco Paulo Melo Neto, do CEDERJ/UFRRJ.