A Contribuição de Fayol

CHÃO DE FÁBRICA 

Termo usado  por engenheiros, arquitetos e administradores para designar o conhecimento das técnicas e materiais de produção de uma fábrica.

O taylorismo contribuiu enormemente para o alcance de maior eficiência produtiva no CHÃO DE FÁBRICA (a racionalização da produção nas linhas de montagem através dos estudos de tempos e movimentos). 

Engenheiro de minas e administrador francês, Henry Fayol (1841–1925) foi o verdadeiro pai da Administração. Iniciou sua carreira na Societé Anonyme Commentry, Fourchambault, em 1860. Em 1888, já era diretor. Em pouco tempo, salvou a empresa da falência e transformou-a no grande complexo metalúrgico da época. Sua principal obra, Administração industrial e geral, publicada em 1916 e traduzida para o inglês em 1949, é um clássico da literatura administrativa.

OS PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO FAYOLISMO – A ANÁLISE FUNCIONAL DA EMPRESA E A ANÁLISE DAS ETAPAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Inicialmente, Fayol partiu da questão básica: o que é Administração?

“A Administração é função distinta das demais funções da empresa, como fi nanças, técnica, comercial e outras.” 

Ele foi enfático ao afirmar que “a Administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle”. 

As funções da empresa

• técnica (produção e manufatura); 
• comercial (compra, venda, troca); 
• financeira (processo e utilização do capital); 
• segurança (proteção da propriedade e das pessoas); 
• contabilidade (registros de estoques, balanços, custos, estatísticas); 
• administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).

Observe cada função do Processo Administrativo detalhadamente: 

• planejar é investigar profundamente o futuro e traçar um programa de ação; 

• organizar é compor o duplo organismo, material e social, da empresa; 

• comandar é gerir o pessoal; 

• coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.

• controlar é ser vigilante para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

A função de controle era relevante porque “fechava” o círculo do processo administrativo. Através do controle, verificava-se o grau de acerto e desacerto (medidas de efi ciência e efi cácia) das atividades de planejamento (o grau de alcance dos objetivos e metas, de recursos estimados e consumidos), de organização (grau de precisão na alocação dos recursos disponíveis por área), de direção/comando (grau de desempenho dos gerentes) e do processo de coordenação (grau de interrelação entre as áreas, funções e departamentos da empresa). 

Os dados e informações obtidos através do processo de controle alimentam o novo ciclo do processo administrativo, que se reinicia com o “novo planejamento” (replanejar), organização, comando, coordenação e controle.

ANÁLISE DO PAPEL DO ADMINISTRADOR 

Para Henry Fayol, o “trabalho do dirigente” consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam em seqüência lógica. 

O desempenho do administrador/dirigente baseia-se em três elementos-chave: estabelecimento de metas, definição de diretrizes e atribuição de responsabilidades.

Ao definir metas e diretrizes, o dirigente desempenhava a função de planejamento; ao alocar recursos e atribuir responsabilidades, cumpria a função de organização; ao zelar pelo cumprimento das metas e diretrizes, o dirigente assumia o papel de direção e comando; ao compatibilizar metas, recursos e responsabilidades, realizava a função de coordenação; e, finalmente, ao verificar se as metas e objetivos foram alcançados, dentro do tempo e com os recursos previstos, as tarefas e responsabilidades exercidas por todos, o dirigente exercia o controle. 

Observe as competências que um dirigente deve ter, listadas por Fayol:

1. Competências intelectuais - habilidade de pensar e habilidade conceitual. 

2. Competências interpessoais - entender processo motivacional; liderar indivíduos e grupos; capacidade de comunicação. 

3. Competências técnicas - produto de aprendizagem e de experiência prática; conhecimentos específi cos dos papéis do gerente, equipe e organização. 

4. Competências intrapessoais - reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria (auto-análise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo).

PRINCÍPIOS DE FAYOL

1. Divisão do trabalho

2. Autoridade e responsabilidade 

3. Unidade de comando 

4. Unidade de direção 

5. Disciplina 

6. Prevalência dos interesses gerais 

7. Remuneração 

8. Centralização 

9. Hierarquia 

10. Ordem 

11. Eqüidade 

12. Estabilidade dos funcionários 

13. Iniciativa 

14. Espírito de corpo 

Outra grande contribuição relevante de Fayol foi a distinção entre “unidade de comando” e “unidade de direção”. A unidade de comando refere-se às relações hierárquicas tradicionais entre chefes e subordinados. A unidade de direção está voltada para a coordenação de propósitos (a unidade de propósitos), com o “sentido de missão e visão”, hoje indispensáveis em qualquer esforço de planejamento empresarial. 

CADEIA ESCALAR 

São os diversos níveis de autoridade existentes numa organização (presidência, direção, chefias de departamento, divisão, seção, setor) e que são dispostos em escalas hierárquicas e ligadas entre si através de relações de mando e subordinação.

A organização fayolista era dividida em diversos níveis hierárquicos, e as relações entre chefe e subordinados obedecia a um rígido esquema de CADEIA ESCALAR. 

OS PRINCIPAIS SEGUIDORES DE FAYOL

Os principais seguidores de Fayol foram Luther Gulick, Lyndal Urwick, James Mooney, William Newman e Alan Reiley. Gulick e Urwick notabilizaram-se pela criação da sigla POSDCORB (planning, organising, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting). 

Ao definirem novas etapas do processo administrativo, incluindo staffing (alocação de pessoal) e g budget (orçamento), ambos deram uma nova amplitude ao escopo da função gerencial. 

Segundo Fayol, há cinco critérios de departamentalização: 

• por função; 

• por produto; 

• por processo; 

• por clientela; 

• por área geográfica.

Para Gulick, era possível caracterizar qualquer trabalhador sob alguns aspectos: 

• pelo objetivo que ele se propõe a alcançar (ensinar, pesquisar, construir, manter etc.); 

• pelo processo que utiliza em seu trabalho (engenharia, medicina, contabilidade etc.); 

• pelas pessoas ou questões tratadas e enfatizadas (por exemplo, crianças, alunos, vendedores, engenheiros etc.) e; 

• pelo lugar onde trabalha (hospital, escola, universidade, loja, fábrica).

Extraído do livro História do Pensamento Administrativo do Professor Francisco Paulo Melo Neto da UFRRJ e CEDERJ.